Çok uluslu bir enerji ve altyapı holdingi, yenilenebilir enerji kaynaklarına yönelim trendleri doğrultusunda vizyonunu ve misyonunu güncellemiş; ardından kapsamlı bir iç ve dış çevre analizi (SWOT ve PESTLE) gerçekleştirmiştir. Elde edilen veriler ışığında holding üst yönetimi, holding bünyesindeki hangi işletmelerin büyütüleceği, hangilerinin elden çıkarılacağı veya durağan bir seyir izleyeceği yönünde genel bir şemsiye karar almadan; doğrudan her bir Stratejik İş Birimi (SİB) yöneticisinden kendi pazarı için uygulanacak rekabet stratejilerini (maliyet liderliği, odaklanma vb.) belirlemesini talep etmiştir.
Stratejik yönetim sürecinin hiyerarşik yapısı ve aşamaları dikkate alındığında, holding üst yönetiminin izlediği bu yol haritasındaki en temel metodolojik hata aşağıdakilerden hangisidir?
- Strateji formülasyonu aşamasında, holding düzeyindeki kurumsal (temel) stratejiler belirlenmeden hiyerarşik olarak daha alt kademedeki iş birimi (rekabet) stratejilerinin belirlenmesine geçilmesiAnswer
- BStratejik planlama hiyerarşisinde aşağıdan yukarıya yaklaşım gereği; kurumsal stratejilerin netleşmesi için öncelikle alt birimlerin fonksiyonel stratejilerini üst yönetime onaylatmasının beklenmemesi
- CGerçekleştirilen SWOT analizinin yapısı gereği yalnızca iç çevredeki üstünlük ve zayıflıkları ölçen bir araç olması nedeniyle, pazardaki teknolojik ve yasal tehditlerin analize dâhil edilememesi
- DHoldingin yenilenebilir enerjiye yönelim gibi gelecekte ulaşmayı arzuladığı konumu ifade eden vizyon kavramını, örgütün mevcut varoluş nedenini açıklayan misyon kavramı ile eşanlamlı kabul etmesi
- EÇevre analizlerinden elde edilen stratejik bulguların formülasyon evresinde bir girdi olarak değerlendirilmesi yerine; ileriye dönük önleyici denetim aşamasına saklanması gerektiğinin gözden kaçırılması